Vänd pyramiden upp och ner och frigör den gemensamma kraften!

Att leda i snabb förändring handlar om att frigöra handlingskraften i hela organisationen, ligga steget före kunden och skapa effektiva samarbeten på tvären. Att styra det dagliga arbetet är omöjligt – att möjliggöra självständigt beslutsfattande en nödvändighet. Och det kräver ett ledarskap som har fokus på flera dimensioner samtidigt: människan, verksamheten och affären.

Utdrag ur: Att leda uppånervänt - en handbok för framtidens ledare, av Anna Philipson.

Citera och referera gärna till texten så länge källan anges. © Anna Philipson.

Idag lever de flesta organisationer i ett konstant flöde av ny teknologi, nya kundbehov och konkurrenter och lösningar som inte ens fanns på ritbordet för bara några år sedan. Digitaliseringen driver på, och plötsliga omvärldshändelser omkullkastar spelplanen. 

Att leva och leda i osäkerhet har blivit det nya normala, ingen av oss kommer undan förändringstrycket och vi behöver alla träna vår förmåga att hantera snabb förändring. Oavsett hur noga vi planerar för och räknar på det som ligger framför, kommer mattan ständigt att dras undan under fötterna på oss, inte bara en gång, utan igen och igen. Därför är det bättre att lägga kraft och energi på att öva på att ställa oss upp så fort som möjligt, snarare än att undvika att ramla. Vi människor, företag och samhället i stort behöver helt enkelt lära, lära om och anpassa oss efter nuläget allt snabbare i takt med förändringshastigheten. Utmaningar och möjligheter kommer alltid att vara två sidor av samma mynt och vi behöver hantera båda. Först då kan vi dra nytta av de möjligheter som uppstår när förutsättningarna i vår omvärld ändras. 

Informationsmaktskiftet driver på

I takt med digitaliseringen ökar också hastigheten och transparensen i informations-flödet. Kunder jämför direkt online, tjänster flyttar sömlöst över landsgränser, vi jobbar på nya sätt och de flesta av oss lever i ett konstant informationsflöde som ständigt uppdateras. Nu är det inte längre självklart att toppchefen har den bästa och mest aktuella informationen. Det blir allt viktigare att ligga nära kunderna och marknaden och att ha örat mot rälsen nära verksamheten, i kundmötet och i det operativa vardags-arbetet. Det är där det konkreta affärsvärdet skapas, det är här vi hittar den mest uppdaterade informationen när allt rör sig snabbt, och det är här vi behöver vara närvarande för att bygga viktig insikt. 

Lägg till det att den första generationen som är uppväxta helt och hållet i den digitala eran forsar fram med stormsteg på arbetsmarknaden. För dem är det självklart att sprida information snabbt, direkt och till många. Vi ledare står inför en helt annan förväntansbild än för bara några år sedan

Med andra ord: Vi står mitt i ett informationsmaktskifte som heter duga.

Fiskstimsmodellen

Det är ingen raketforskning att företag och team som fungerar som det tighta fiskstimmet till höger är mer framgångsrika än de vilsna fiskarna till vänster, där storfiskarna i mitten dessutom verkar vara mer upptagna med att brottas med varandra än av vad som händer i stimmet.

Det levande fiskstimmet är en bra metafor för hur vi behöver jobba och leda i en tid som kräver konstant förändring och utveckling. Vi behöver vara snabbrörliga och kraftfulla på samma gång, och när det dyker upp en fara är det fisken som först upptäcker hotet som börjar svänga så följer resten av stimmet efter. För att det ska fungera krävs att signalsystemet mellan alla fiskar är stabilt och starkt, så att vi är ihopkopplade och tar vara på kraften och snabbrörligheten hos varenda liten fisk för att ta oss an de stora hajarna. Det är ju själva syftet med ett stim. 

Så vad krävs för att bli som stimmet till höger, där vi simmar tätt ihop och tar oss fram med gemensam kraft dit vi vill? Till stor del handlar det om att utveckla ett gemensamt mindset, även om det också handlar om förmågor, struktur och arbetssätt. Ett mindset är inte detsamma som företagets värderingar eller vision, utan är ett förhållningssätt till hur vi arbetar som behöver tränas och byggas in i kulturen hos oss alla via ledarskap och arbetssätt tills det är en naturlig del av hur vi är och jobbar.

De traditionella strukturerna krackelerar

Tiden när vi kunde styra ett företag på samma sätt som en kapten på en supertanker, som kraftfullt pekar ut en riktning och ger order, är över. Den digitala tidens hastighet och transparens har ändrat spelplanen helt. Ett företag där företagets ledning och staber försöker hålla koll på allt som händer och sedan säger åt de andra vad de ska göra får det riktigt jobbigt i vår snabbrörliga värld, men frågan är om systemet var så effektivt det skulle kunna vara ens från början.

Den traditionella hierarkin är utformad för industrisamhällets repetitiva arbetsuppgifter, till exempel i fabriken. Det är en stabil struktur där ledaren högst upp i hierarkin förväntas veta bäst. Vi planerar med lång tidshorisont och kontrollerar genom att bryta ner i delar och följer upp i långsamma cykler, ofta månadsvis. Systemet är inte nödvändigtvis dåligt, men det är designat för den gamla ekonomins stabilitet, inte för den förändringshastighet vi lever i idag. Ju snabbare omvärlden förändras, desto mer krockar den med strukturer som är för rigida. Så småningom krackelerar de gamla strukturerna och bryts sönder om vi håller fast vid dem. 

De flesta företag och ledare har förstått att den traditionella modellen är ohållbar i dagens förändringstakt. Ändå kan det vara svårt att lämna de gamla strukturerna som många av oss blivit bra på att manövrera, de blir som en snuttefilt som vi håller fast vid för att det känns tryggt när det blir stökigt runt oss. Dessutom vet vi ofta inte riktigt hur vi ska göra i stället. Det är lätt att glömma att vi bara har någon generations erfarenhet i digitaliseringens tidevarv, så det är inte så konstigt att det kan kännas både ovant och onaturligt att lämna våra gamla tankesätt.

Nätverksorganisationerna har sina egna problem

I takt med omvärldsförändringarna har nätverksorganisationerna vuxit fram. De är mer snabbrörliga, kreativa och förändringståliga än de traditionella styrsystemen. Men de har sina egna problem och utmaningar. Även framgångsrika företag som ligger långt fram i agila metoder och håller självledarskapets flagga högt börjar ofta spreta åt olika håll när de växer ur det lilla företagets kostym. Det blir svårt att hålla riktning, fokus och effektivitet över tid och vi hamnar i växtvärk. Vi hittar inte nycklarna till att skala affären och ledarskapet blir otydligt eller till och med frånvarande. Självledarskapets baksida blir till otydlighet och vi börjar dra åt olika håll.

Det som skulle bli en motvikt till den långsamma silostrukturen i de hierarkiska organisationerna blir i stället spretiga enmanssilos som gör det svårt att samla kraft, kombinera kompetenser och få överblick. Paradoxen i självledarskapets tid är att tydligt och kraftfullt ledarskap är viktigare än någonsin. Men inte på det gamla sättet.

I de unga företagen hittar vi många unga ledare, ofta talangfulla och fria från arvet i den gamla modellen. Men även de kan glida över i gamla strukturer när det börjar kännas jobbigt och osäkert, trots att de egentligen inte vill. Kanske för att den traditionella modellen är en sådan stark del av vår kultur att den blir som en snuttefilt som vi återvänder till när det känns jobbigt. Vi längtar efter tydligare styrning och kontroll och vet inte riktigt hur vi annars ska göra. 

Även nyare företag som Google och Apple leds idag på sätt som på många sätt ligger nära de traditionella hierarkierna. Jack, som var en av de första anställda på Google, uttryckte det så här när jag mötte honom för några år sedan: 

”Vi kämpar varje dag med att behålla vår kultur av snabb-rörlighet, närhet till kunderna och tätt samarbete mellan alla team när vi växer, men det känns nästan omöjligt. Ibland tänker jag att den enda stora skillnaden mellan oss och IBM är att vi har coola lokaler, gym och gratis mat.”

Även om många nätverksorganisationer har problem är de ett bevis på något hoppingivande: att det finns en stark vilja att leda på nya sätt i så många företag och branscher. Kanske befinner de sig helt enkelt bara i ett naturligt glapp i en utvecklingsprocess, där de med rätt verktyg kan undvika att fastna och dra på sig båda styrmodellernas brister.

Att vända pyramiden upp och ner frigör den gemensamma kraften

Den goda nyheten är att det finns en massa erfarenhet - och väl underbyggd forskning - som visar hur vi kan jobba och leda så att både människor och affärer mår bra och utvecklas starkt och hållbart även i förändring och komplexitet. För att beskriva det på ett enkelt sätt skulle vi kunna säga att det handlar om att vända den traditionella, hierarkiska pyramiden upp och ner. Eller som en mix av det bästa från nätverk och traditionellt. Vi tar med nätverkets snabbrörlighet och innovationskraft och kombinerar med en stöttande och levande struktur.

I stället för att koncentrera ledarskapet till några få, så använder vi allas idéer och kreativa lösningar. Vi tänker och gör tillsammans och tar vara på hela vår gemensamma kraft: vi kommer nämligen behöva den. Därmed skiftar uppgiften som ledare från att vara den allvetande styraren till att vara den inkännande, rörliga spelaren som hela tiden håller ett öra mot marken och samtidigt har en klar blick mot målet. Vi vänder pyramiden och ledarskapet upp och ner.

I den uppånervända pyramiden är det inte VD utan de som jobbar närmast kunderna och i vårt operativa arbete som är högst upp i hierarkin. Det är här det konkreta affärsvärdet skapas och det är hit vi vill rikta vårt fokus. Var och en av oss har principiellt ett enda jobb och uppdrag i den uppånervända pyramiden, nämligen att skapa så mycket värde som möjligt för helheten. Själva och tillsammans. Det betyder att vi behöver kunna självorganisera oss utifrån det som behövs och skapar värde för kunderna och affären. Det gäller oss som individer, som team och hela företaget. Och ledarskap och struktur finns till för att stötta och maxa värdeskapandet i teamet och hela företaget.

Människorna är den bärande strukturen

I den uppånervända pyramiden är det människorna i sig som utgör den bärande strukturen. Det är ju vi människor och det vi gör tillsammans som skapar den kraftfulla fiskstimseffekten. Det innebär att var och en av oss behöver ta ett större eget ansvar för att vara rätt person på rätt plats, oavsett om det handlar om att se och göra det som behövs utan att någon annan säger till oss, eller att ta eget ansvar för att utvecklas som människa och på jobbet. Eller till och med ta oss vidare till ett nytt jobb när det är dags.

Det första och viktigaste ledarjobbet i den uppånervända pyramiden är därför att leda oss själva. 

Samtidigt vill vi åt hela den gemensamma kraften i fiskstimmet, och då räcker det inte med självledarskap. Vi behöver också kunna samarbeta och koppla ihop oss i starka, tighta team utifrån det som behövs i varje ögonblick. Teamen kommer att formas, omformas och lösas upp allt eftersom förutsättningarna ändras och det går inte längre att hålla sig fast i gamla teamkonstellationer och organisationsrutor. Ekosystemet är här för att stanna.

För att kunna agera tillräckligt snabbt behöver vi flytta ut ansvar, ägarskap och beslutskraft till individer och team nära kund. Samtidigt är ledarskapet helt avgörande i den uppånervända pyramiden. Att hålla ihop en snabbrörlig och kraftfull fiskstimsorganisation kräver ett starkt, gott och närvarande ledarskap. Men ledarens arbetsuppgifter förändras. Kraften ska riktas uppåt i pyramiden - nära kund och verklighet där den riktiga matchen pågår och avgörs. Och ledaren som står underst har det yttersta ansvaret för att hålla, stötta och balansera systemet underifrån så att den uppånervända pyramiden fungerar.

Att hålla ihop en snabbrörlig organisation kräver struktur, disciplin och ett bra signalsystem.

Annars blir det fiskarnas fria simning åt olika håll och allt blir rörigt och otydligt. Stimmets rörliga struktur klarar förändring, men det krävs också tydlighet och ständig och snabb uppföljning för att få ut kraften ur helheten. En viktig del av ledarjobbet i den uppånervända pyramiden är därför att säkra struktur för hur vi möts, följer upp, delar information, prioriterar och fattar beslut. Men inte struktur på det gamla hierarkiska och statiska sättet, utan en levande struktur som bygger på dialog och tar vara på den kollektiva intelligensen och gemensamma kraften där vi ständigt lär, utforskar och utvecklar tillsammans. När vi vänder på pyramiden sker också något annat: strukturen går från att vara rigid till att bli flexibel och agil, men samtidigt stabil på ett nytt sätt. Det kan kännas osäkert i början, men det är det faktiskt inte. När allt skiftar och rör sig snabbare klarar sig rigida strukturer inte särskilt länge. De bryts isär och faller sönder.

Att vända pyramiden kan innebära ett skifte på många plan, till exempel: 

Ett skifte av perspektiv från inifrån-och-ut till utifrån-och-in: från fokus på finansiella resultat och nyckeltal till fokus på det som skapar resultaten; kundernas situation och behov och det vi gör för att skapa värde
Från att koncentrera ledarskapet till några få formella ledare till att vi alla är ledare – minst över våra egna jobb och liv
Från att styra, sätta mål och jobba i silos till att kraftsamla utifrån kund och affär med gemensamma mål och prioriteringar
Från krångliga och långa beslutsvägar till att flytta ut ägarskap, ansvar och beslutskraft nära frågorna
Från att planera och följa upp med lång tidshorisont (år, månad) till snabb och agil uppföljning, åtgärd (daglig, veckovis, månad)
Från att innovation och affärsutveckling är centraliserat, kanske i en separat enhet, till att det är en naturlig del av allas jobb och poppar upp överallt hela tiden

Att leda uppånervänt – ett skifte för många

Att vända pyramiden och leda uppånervänt är helt självklart och naturligt för vissa. För andra av oss innebär det skifte som kräver träning; ett skifte av hur vi jobbar och leder, men också ett skifte av mindset. Den här omställningen kan bli extra jobbigt om vi är vältränade i gamla strukturerna. Att lära om är jobbigare än att lära nytt.

Ledarjobbet i den uppånervända pyramiden är mer komplext och kräver mer av dina olika ledarförmågor. Det räcker inte att bara ha ett skarpt affärssinne, eller bara vara duktig på att leda ditt team, eller för den delen att bara få mycket gjort. Det uppånervända ledarjobbet innebär att balansera och utveckla alla olika perspektiv som en verksamhet består av - samtidigt.

Du behöver förstå och få ut kraften och potentialen ur affären samtidigt som vi får ut den gemensamma kraften av människorna och organisationen samtidigt som vi får utväxling av våra olika aktiviteter. Och allt det här behöver du hantera och balansera i en instabil omvärld där mycket rör sig samtidigt. Mycket svårare, men också mycket roligare om du frågar mig.

Hur bra du är som ledare avgörs av hur du är och vad du gör som ledare i vardagen. Och oavsett om det uppånervända ledarskapet faller sig helt naturligt för dig eller om du behöver utveckla eller ställa om ditt ledarskap, så kommer vi alla att behöva träna varje dag och hela tiden utvecklas för att bibehålla vår förmåga att vara goda ledare.

Att leda uppånervänt innebär att du:

Är närvarande i kundmötet och vardagsjobbet med örat mot marken, så att du hela tiden har uppdaterad information och insikt om vad som händer där värdet skapas.
Håller tydlig gemensam riktning och skapar framdrift mot gemensamma mål – helheten går före delarna
Jobbar framåtlutat längs kundresan och kopplar ihop och täcker gapen i vårt värdeflöde där det behövs. Den fina principen ”rätt från mig” – inte ”rätt från dig” – är ett bra rättesnöre.
Flyttar ut ägarskap och beslutskraft nära frågorna för att skapa genomförandekraft och snabbrörlighet
Följer upp tight och transparent och får upp sanningen till ytan snabbt
Är utvecklingshungrig – utforskar, testar nytt och höjer ribban hela tiden
Säkrar rätt person på rätt plats – mindset, förmåga och samarbete
Får ihop samarbetet på tvärsen hela vägen från kund
Går före, stöttar och röjer hinder där det behövs

Och du behöver vänta dig samma sak av alla andra! När du som leder andra går före, praktiserar det uppånervända ledarskapet i vardagen och tränar ditt team på samma sak, så kommer det att smitta av sig, spridas till fler, få fäste och så småningom bli en del av kulturen.

Som du kanske märker är listan ovan kopplade till de olika dimensionerna som du behöver balansera som ledare: affären, människorna och görandet och det är också det som är grunden i ledarskapsmodellen, metodiken och de konkreta verktygen. Business Power, Action Power, People Power!