Fungerar verkligen självledarskap?

Diskussionen kring självledarskap har varit en av de hetaste trenderna inom företagsvärlden under de senaste åren. Men fungerar verkligen självledarskap?

Anna Philipson och Johanna Melin på Good Accelerator har båda lång erfarenhet av att arbeta med självledarskap och ledarskap. Här ger de sitt perspektiv på vad som krävs för att göra självledarskap till en positiv kraft, istället för ännu en faktor som riskerar att dela upp och sakta ner organisationer.

En av Good Accelerators grundprinciper är det medvetna självledarskapet. Vi ser att det är en av de viktigaste grundbultarna både för att utveckla snabbrörliga organisationer, och för att frigöra människors fulla kraft. 

Men Anna Philipson och Johanna Melin menar också att självledarskapet kan bli mer av en risk än en möjlighet, om det står ensamt.

“Självledarskapet är inte till för att ersätta ledaren, eller en smart företagsstruktur för den delen. Istället är rätt ledare och rätt struktur en avgörande nyckel för att se till att självledarskapet blir en positiv kraft som frigör människors potential och bygger upp deras emotionella, mentala och fysiska hälsa över tid.”

Det ansvarslösa självledarskapet

Självledarskap och självstyrande organisationer är idéer som fått otroligt positiv respons, men också kritiserats som något som riskerar att dela upp organisationer ännu mer. 

Anna Philipson, VD på Good Accelerator, anser att självledarskapsmyntet har två sidor.

“Självledarskap är en nödvändighet i våra organisationer idag. Annars har vi ingen chans i vår föränderliga tid”, säger Anna. “Men vi behöver förstå vad det är vi ger oss in på och att vi som ledare fortfarande bär det yttersta ansvaret. Som med mycket annat är det inte en fråga om vad, utan en fråga om hur.”

När det gäller hur självledarskap som begrepp används idag, ser Anna en del problem.

“Självledarskap som begrepp tenderar att användas på ett nästan ansvarslöst sätt. Istället för att ge individer de verktyg, den struktur och det stöd de behöver för att utveckla sitt självledarskap över tid, kastar vi dem i vattnet innan de lärt sig simma och innan vi sagt vart de ska. Om de sedan misslyckas säger vi att det är deras fel, eftersom de är sina egna ledare. Det är inte att ge andra individuell frihet, det är att lämna dem i sticket och smita från vårt eget ansvar som ledare.”

Anna ser också att fel sorts självledarskap kan riskera till ännu långsammare och ineffektivare organisationer.

“Vi lever dessutom i en tid där så mycket förändras att varje individ i ett företag behöver ha kunskap om och arbeta nära människor från helt andra delar av företaget. Risken med fel sorts självledarskap är att vi inte alls får till en utveckling där vi jobbar nära varandra, hjälper varandra att kalibrera oss till situationen vi står inför, drar åt samma håll och lägger kraft där det behövs. Det vi på Good Accelerator brukar likna vid att vi rör oss som ett fiskstim. Istället får vi ett gäng förvirrade fiskar som kör sitt eget race och enbart bryr sig om att uppnå sina egna mål. Det kan leda till ännu mer isärkoppling, uppdelning och ineffektivitet än när vi jobbar i silos under en traditionell ledare.”

Det här angreppssättet till att implementera självledarskap, tror Anna är ett problem som har sina rötter i frågan om hur vi ser på ledarskap överhuvudtaget.

“Jag tror att ett av problemen är att det generellt sett finns en brist på kunskap om vad ledarskap egentligen är. Ledarskap är inte något som ges av beslutsmandat eller en position inom ett företag. Men om vi tror det, är det lätt att tänka att vi kan ersätta en ledare genom att dela ut beslutsmandaten till flera självledande medarbetare. Ledarskapet är ett hantverk, som behöver läras ut och övas upp som vilket hantverk som helst. Och att utveckla sitt ledarskap förutsätter alltid att man utvecklas som människa, det vill säga utvecklar sin egen medvetenhet och förmåga att leda sig själv.” 

Medvetenhet kritiskt för att kunna leda sig själv

Johanna Melin har arbetat som personlig coach och fysisk och mental terapeut i över 20 år. Med sina rötter i den klassiska medicinen, är frågan om självledarskap ingenting nytt för Johanna. Målet med de här mångtusenåriga disciplinerna har alltid varit att utveckla individers självledarskap, det vill säga förmågan att leda sig själv genom allt som händer i ens yttre och inre liv. 

“Min metod har sina rötter i den klassiska medicinen, som till exempel innefattar yoga och Martial Arts och där andningsövningar, fysisk rörelse, meditation, mat och ayurveda är grundverktygen för att förstå vem man är. De hjälper oss att förstå vad vi har gemensamt som människor, men också hur jag själv fungerar unikt som individ. I grunden handlar det om att skapa en nära kontakt med sin inre motivation och vilja, och öva upp sin egen stresstålighet: förmågan att ta in och processa emotionell, mental och fysisk information på rätt sätt och göra medvetna val utifrån det”, säger Johanna.

Enligt Johanna är självledarskap en förmåga som vi som människor behöver träna upp över tid, inte bara för att prestera utan för att leva hälsosamma liv i positiv utveckling.

“Inom den klassiska medicinen vet man att självledarskap är något som kan, men också måste, tränas upp. Det innebär att vi behöver fortsätta träna oss i självledarskap kontinuerligt och allra helst varje dag. Men det betyder också att det är en process som egentligen aldrig tar slut, eftersom vi utvecklas hela livet. Att ha rätt person bredvid sig under de tuffare delarna av den resan är avgörande för att fortsätta utvecklas i rätt riktning.”

Av erfarenhet vet Johanna att självledarskap och ledarskap går hand i hand. Man kan helt enkelt inte få det ena utan det andra. 

“Som ledare är det vår uppgift att se till att andra utvecklas. Det kräver stor närvaro, och en medvetenhet om vilka vi är och våra egna kamp- och flyktbeteenden så att vi varken försöker kontrollera våra medarbetare, eller smiter från vårt eget ansvar att vägleda och stötta. Därför måste en ledare själv kontinuerligt utveckla sitt eget självledarskap.

Som medvetna ledare skapar vi istället en balans där vi både ger utrymme och kan ge support och sätta positiva gränser, om det behövs. Det är av största vikt att vi förstår hur mycket utrymme vi behöver ge andra för att de ska kliva in och ta eget ansvar, lära från sina misstag och utvecklas, och hur mycket support vi behöver ge för att de inte ska falla igenom eller skada sig själva och andra. ”

Har ledarskapet spelat ut sin roll?

Anna menar att självledarskap inte kräver mindre närvaro av en ledare, utan mer.

“Jag tror verkligen på kraften i det medvetna ledarskapet. Men vill man rulla ut självledarskap inom en organisation räcker det inte att ge människor beslutsmandat eller flexibilitet. Vi behöver ge dem de verktyg och den struktur de behöver för att utveckla sitt eget ledarskap, och alltid visa att vi finns där och är redo att stötta upp om det behövs. Det är vår uppgift som ledare. Därför tror jag inte att vår digitala, snabbrörliga tid gör ledarrollen mindre relevant. I vår tid behövs, kanske mer än någonsin, stabila ledare som är redo att göra det som behövs, gå före på nya vägar och rusta sina medarbetare med det de behöver.

Anna trycker däremot på vikten av att som ledare vara redo att leda på nya sätt. 

“Däremot stämmer det att vi som ledare behöver byta jobb. När informationsövertaget förflyttas till de som arbetar närmast kund, blir vår viktigaste uppgift som ledare inte att berätta, kontrollera och styra, utan att lyssna, kraftsätta och stötta upp där det behövs. Det traditionella ledarskapet tror jag mer och mer har spelat ut sin roll i dagens samhälle, det hänger helt enkelt inte med när allt går så fort.”

Rätt struktur bär och visar vart vi ska

Enligt Anna är en viktig faktor för att självledarskap ska fungera att alla har en gemensam bild av vart man ska. Ett verktyg för att arbeta med det är Purpose to Action.

“Man tänker ju att det är en rätt grundläggande sak att se till att alla i ens team och företag vet vart de ska, inte minst om de arbetar i självledande mindre enheter. Som idrottslärare skulle vi ju inte skicka ut ett gäng orienterare två och två utan att först tala om vart vi möts upp efteråt och förse dem med en karta, och kanske en mobil ifall något skulle hända på vägen.” 

Ändå riskerar vi att göra precis det när vi bestämmer oss för att rulla ut självledarskap i våra företag och team, menar Anna. 

“Vi släpper människor för tidigt, utan att se till att vi först har en tydlig bild av vart vi ska tillsammans och en struktur för att vi som ledare kan titta in och fånga upp andra under gång och så att våra medarbetare kan be om hjälp om det behövs.”

Medvetet självledarskap en bärande byggsten i en positiv spiral

Johanna och Anna anser att självledarskap är en livsviktig komponent för att individer, team och företag ska vara så snabbrörliga, effektiva och dynamiska som krävs för att möta kraven i vår föränderliga värld. Men motsatt vad många tror, är självledarskap ett sätt att bygga en starkare struktur, som även håller i förändring, snarare än att slippa strukturen.

“Vi har en tendens att tro att agilitet innebär ett arbetssätt helt utan stabilitet och struktur. Det är precis tvärtom. För att hålla för en snabbrörlig värld behöver vi bygga både en yttre, men framförallt en inre, struktur som är förankrad i var och en av oss. Den är rörlig just för att den är vara förankrad i varje människa. Då blir den stabil på ett nytt sätt, som inte innebär rigiditet. Det är också då vi verkligen får till fiskstimseffekten”, säger Johanna Melin.

Jaha, men hur går det till då?
“Först och främst kräver det att varje person arbetar aktivt med att utveckla det medvetna självledarskapet. Men samtidigt som det sker, lär vi ut hantverket ledarskap och utvecklar kraftsättande och stöttande ledare som kan sprida självledarskap och smarta arbetssätt i organisationen. För att vi ska utvecklas optimalt individuellt och tillsammans, bygger vi en dynamisk företagsstruktur som främjar effektivt tvärfunktionellt samarbete där medarbetare självmant utvecklar varandra genom lyssnande, feedback och coaching”, berättar Anna.

Johanna fortsätter:
“Det är så vi får till den goda accelerationen, där varje människas potential är tillvaratagen och där varje människa har funnit sin plats och roll i företaget. Vi håller våra positioner och ger andra utrymme att ta sin, och på så sätt utvecklas vi och skapar värde. Individuellt och tillsammans. Vi får på så sätt till en positiv spiral där människors hälsa och mående, samarbete och engagemang inom och mellan team och enheter, företags utveckling och starka finansiella resultat byggs tillsammans i en positiv spiral.”

Vill du veta hur din organisation kan arbeta för att systematiskt utveckla och ta vara på individers unika potential och rikta er kollektiva kraft rätt? Läs mer om vårt erbjudande.

Leave a Reply